在全球經(jīng)濟不景氣的客觀條件下，石化行業(yè)不斷整合資源，降低企業(yè)營運成本，青島羅德為您分享行業(yè)專家深度分析。

企業(yè)必須進行更深層次的結構性調(diào)整和戰(zhàn)略重組，優(yōu)化業(yè)務與資產(chǎn)結構以增強核心業(yè)務的市場競爭力。在增強內(nèi)功的同時，積極推進所有制改革與創(chuàng)新，甩掉歷史包袱，為實現(xiàn)企業(yè)的全面脫困創(chuàng)造條件。

01產(chǎn)能嚴重過剩、同質(zhì)化競爭，行業(yè)已進入漫漫寒冬
中國的化學工業(yè)經(jīng)過改革開放30多年的建設和發(fā)展，市場規(guī)模已經(jīng)從2000年的1.6萬億元人民幣增至2014年的7.4萬億元（年均增速12%），是全球第一大化工市場。但是，目前行業(yè)面臨著深遠的結構性變化和嚴峻的挑戰(zhàn)。

基礎化工品行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩。過去幾年中國化工市場需求穩(wěn)步增長，從2010—2014年的5年間增長了40%；預計到2020年，中國化工市場的需求增量會占據(jù)全球增量的60%，是世界化工行業(yè)增長的最重要引擎。雖然需求隨著國民經(jīng)濟的增長穩(wěn)步提高，但是產(chǎn)能的增速遠遠超過需求增速。如圖所示，聚對苯二甲酸乙二酯（PET）以及聚氯乙烯（PVC）的產(chǎn)量在過去幾年出現(xiàn)快速增長，造成現(xiàn)有產(chǎn)能遠遠大于市場需求。這些快速甚至盲目的擴張帶來了嚴重的產(chǎn)能過剩，像丙烯酸、環(huán)氧氯丙烷等產(chǎn)品甚至出現(xiàn)了40%~50%的過剩產(chǎn)能。

行業(yè)集中度低，企業(yè)規(guī)模偏小，市場過于分散。目前在全國的2萬多家化工企業(yè)中，大型企業(yè)（化工業(yè)務銷售額超過100億元人民幣）僅占到了總收入的10%左右，超過90%的企業(yè)為年銷售低于5億人民幣的小型企業(yè)。這些小型企業(yè)的收入總和僅占到整個市場規(guī)模的40%左右，余下的市場由中型企業(yè)瓜分。雖然政府鼓勵行業(yè)整合，但考慮到社會穩(wěn)定等因素，一些經(jīng)營不佳的企業(yè)很難被立刻關停，因此市場過于分散的局面短期內(nèi)難以得到改善。

同質(zhì)化競爭嚴重。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不具備自有技術，生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品技術嚴重依賴第三方（如設計院或國外企業(yè)）授權——這導致同一行業(yè)中多數(shù)企業(yè)采用完全相似的技術路線和加工工藝。由于缺乏技術能力，后期對技術的升級和改進也較少，因此技術差異化很低，導致成本結構相似。市場中的競爭主要通過激烈的價格戰(zhàn)，行業(yè)利潤很低。另外，國內(nèi)企業(yè)以生產(chǎn)大宗產(chǎn)品居多（例如通用型的樹脂、彈性體等）。市場與研發(fā)能力的不足使得企業(yè)難以了解客戶需求，為其開發(fā)定制化的高端產(chǎn)品或特殊牌號，因此難以通過產(chǎn)品的差異化獲得更高的價值創(chuàng)造。

供大于求以及同質(zhì)化競爭導致的難以逆轉(zhuǎn)的行業(yè)結構性變化。該變化主要表現(xiàn)為原先由成本較高的國外供應商決定的市場價格（進口平價），現(xiàn)在轉(zhuǎn)為由生產(chǎn)成本更低的國內(nèi)邊際生產(chǎn)商的現(xiàn)金生產(chǎn)成本所決定（國內(nèi)生產(chǎn)成本定價）。同質(zhì)化的競爭更造成了生產(chǎn)企業(yè)只能以相似的生產(chǎn)成本向市場提供相同的產(chǎn)品，由此引發(fā)價格戰(zhàn)而造成行業(yè)整體利潤微薄。近年來對苯二甲酸（PTA）產(chǎn)能迅速擴張，曾經(jīng)主導市場價格的國外生產(chǎn)商由于成本較高被擠出中國市場。但是留在市場中的國內(nèi)企業(yè)開展了殘酷的價格競爭，導致行業(yè)利潤大幅度下降。這就是2014年石化行業(yè)的利潤同比2013年下降了約8%，很多企業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模虧損的主要原因之一。因此如何應對行業(yè)困境、提升自身的行業(yè)競爭力已經(jīng)成為企業(yè)面臨的嚴峻問題。

過剩的產(chǎn)能、高度分散的市場格局以及嚴重的同質(zhì)化競爭削薄了全行業(yè)的利潤。大量企業(yè)出現(xiàn)了嚴重的虧損，行業(yè)進入前所未有的“寒冬期”，而且這種嚴峻的形勢在未來相當長的時間內(nèi)很難發(fā)生根本好轉(zhuǎn)，這主要是由于以下幾個方面的原因：

過剩產(chǎn)能的消化需要較長時間。過去化工企業(yè)通常通過新增項目的增量來盤活存量，這在行業(yè)整體快速增長的背景下是可行的，但在行業(yè)增速放緩后，這樣“飲鴆止渴”的方法已經(jīng)不再適用，而且會造成更加嚴重的產(chǎn)能過剩問題。

技術升級乏力，行業(yè)結構與供需關系可能快速惡化。以己內(nèi)酰胺為例，該產(chǎn)品原來利潤十分可觀，大部分生產(chǎn)企業(yè)都能夠獲得超過15%的利潤率。但近幾年中國企業(yè)通過對引進的國外生產(chǎn)線進行研究和消化吸收，突破了己內(nèi)酰胺生產(chǎn)的技術壁壘。在看到不錯的產(chǎn)品利潤率后，大量中國企業(yè)競相開始建設新產(chǎn)能，已經(jīng)從2013年之前的供小于求達到供需平衡。根據(jù)現(xiàn)有的擴產(chǎn)計劃，未來5年的年均產(chǎn)能擴張率會超過20%，很快就會形成嚴重的供大于求狀態(tài)。產(chǎn)品利潤的急劇下降，迫使行業(yè)領先企業(yè)DSM已將該業(yè)務剝離，僅保留下游高利潤的材料板塊，而中國企業(yè)更已是“哀鴻遍野”。因此，僅僅依靠暫時的供小于求和生產(chǎn)技術壁壘的保護，無法獲得可持續(xù)性的競爭力，重蹈價格戰(zhàn)的覆轍只是時間的問題。

環(huán)保壓力與成本上升。在過去的6年中，中國制造型企業(yè)員工工資的年均增長率都在15%左右。隨著國家對生產(chǎn)安全以及環(huán)境保護等問題的關注度越來越高，化工企業(yè)相關的管理措施也正在變得越來越嚴格。為了達到更高的管理要求，化工企業(yè)不得不面對更高的安全支出和環(huán)保成本。中國企業(yè)在市場中一直依賴的成本競爭力將會進一步下降。在國內(nèi)市場中，來自國際領先企業(yè)的進口產(chǎn)品將會更有競爭力，將進一步擠壓國內(nèi)企業(yè)的利潤；在全球市場，我們尚有出口機會的產(chǎn)品會隨著成本的上升不再具有競爭力，被擠出市場的風險很大。

低油價反而會對企業(yè)帶來更大挑戰(zhàn)。原油價格下降雖然使得原材料成本降低，但是行業(yè)最終產(chǎn)品的價格也隨之下降。同時一些企業(yè)人力成本過高或者占比過大的劣勢將被進一步凸顯。在原材料成本下降之后，落后企業(yè)過高的人力成本占比反而會上升，與競爭對手的差距會被拉大。而包括煤化工企業(yè)在內(nèi)的許多替代性原材料企業(yè)反而會遭受到巨大的市場沖擊。以煤制烯烴為例，在油價下跌的背景下，中國煤制烯烴雖然在現(xiàn)金成本上與石腦油路線相比仍有微弱的優(yōu)勢，但由于高額的投資成本，將無法收回投資。

02企業(yè)應進行戰(zhàn)略性瘦身重組與體制機制改革
當前的困難是嚴峻的、長期的，單靠“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、“打補丁”式的方法根本無法扭轉(zhuǎn)企業(yè)的困境，必須推動全方位的轉(zhuǎn)型與提升。這一轉(zhuǎn)型提升具體包括四大方面：全面的精益運營、營銷管理能力提升、戰(zhàn)略性的重組瘦身與結構優(yōu)化、以及積極的體制機制改革與創(chuàng)新。

卓越營銷：營銷與銷售是化工企業(yè)快速創(chuàng)造現(xiàn)金流的重要來源，卓越的營銷與銷售管理可顯著提升企業(yè)的盈利能力。卓越營銷同樣不需要企業(yè)進行額外的投資，卻可以為企業(yè)帶來約1-3%的效益提升。

結構性優(yōu)化：在資產(chǎn)和人員瘦身的基礎上，對業(yè)務、產(chǎn)線、資產(chǎn)、人員與財務進行重組與優(yōu)化。首先，我們應當對業(yè)務進行梳理，檢驗并評估行業(yè)吸引力，結合自身競爭力，重組業(yè)務組合，打造持續(xù)競爭力；其次在產(chǎn)線方面，按照產(chǎn)線間競爭力的區(qū)別，合理進行優(yōu)勢資源再分配，調(diào)整產(chǎn)線結構和資源投入規(guī)模；在資產(chǎn)方面我們需要針對資產(chǎn)利用進行梳理，按業(yè)務重要性和使用效率分類，保證對資產(chǎn)合理高效的利用；在人員方面，我們需要利用人員杠桿以及一系列的內(nèi)部組織機制實現(xiàn)人員結構和規(guī)模的合理配置并進行相應分流；在財務方面，對于企業(yè)的債務以及融資方面進行優(yōu)化，提升資金效率與回報。

機制體制改革：由于大型國有化工企業(yè)承擔著較重的社會負擔，人員及資產(chǎn)剝離較為困難，為了全面實現(xiàn)戰(zhàn)略重組、結構性重組和能力轉(zhuǎn)型，也應考慮進行股權所有權的改革與創(chuàng)新。企業(yè)應系統(tǒng)梳理所有資產(chǎn)并將其分為經(jīng)營性資產(chǎn)及存續(xù)性資產(chǎn)，按照市場規(guī)律對經(jīng)營性資產(chǎn)進行資源配置，大力推進企業(yè)的瘦身重組，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。為進一步發(fā)展，還可以探索在國有股權的基礎上引入多種非公有制主體進行混合所有制改革，以獲得額外的發(fā)展資金、技術和市場，同時讓企業(yè)更好地按照市場經(jīng)濟運行模式發(fā)展，從而全面增強企業(yè)市場競爭力。

03精益運營：“三提升一優(yōu)化”
在當前形勢下強化基礎管理工作，在開源節(jié)流、降本增效上做足文章是化工企業(yè)近期的“無悔”之舉。精益運營和管理提升的主要提升點集中在能效、設備可靠性和收率提升三大方面。根據(jù)我們的經(jīng)驗，充分做好運營優(yōu)化并不需要額外的投資，但是能夠為企業(yè)帶來3%~5%的效益提升。

化工作為典型的重資源投入、連續(xù)型操作的工業(yè)，必須快速適應外部市場波動和供給變化。需要有堅實而穩(wěn)定的運行作為支撐，對設備可靠性、能源效率、物耗效率等專業(yè)管理提出了更高要求，需要從“整體綜合效益”出發(fā)來系統(tǒng)解決這個問題。因此推進“三提升一優(yōu)化”的專業(yè)管理，需要利用信息系統(tǒng)對生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)進行詳盡的分析，明確生產(chǎn)操作和產(chǎn)出之間的科學聯(lián)系，在主題上同時聚焦物效、能效和設備等領域，形成完整的資源有效性運營結構。

能效提升：主要目的是降低能源單耗成本，并且沿著能源流向進行端到端的梳理、挖掘和優(yōu)化，實現(xiàn)能源在各產(chǎn)線和裝置間的平衡利用，通過運營系統(tǒng)、管理構架和理念能力3個維度的12大工具，以求實現(xiàn)以最低的能源消耗，滿足生產(chǎn)運營需求。通過對能源管理進行端到端的提升，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)10%~15%的能源成本節(jié)約。

整體方法上，堅持“計得清、算得清、改得清、用得清和理得清”。“計得清”即各能源介質(zhì)的現(xiàn)場計量和數(shù)據(jù)記錄需要在公司、分廠和車間實現(xiàn)100%全覆蓋及精確，并通過能源介質(zhì)落在關鍵裝置和設備上的細分，確定關鍵耗能裝置和設備的能耗水平；“算得清”，即通過12大能效分析工具（如能耗橋、負載曲線等），把能源平衡、裝置細化損失項以及改善措施潛在收益充分量化；“改得清”即措施符合SMART原則（特定明確、可測量、可執(zhí)行、有負責人以及有時限）；“用得清”，表示能耗相關的關鍵運營參數(shù)能夠充分分解到基層，并通過嚴格的績效管理機制開展跟進管理，從而控制并持續(xù)優(yōu)化能耗指標；“理得清”，即能源介質(zhì)通過整體平衡優(yōu)化能得以進一步提效降本。

收率提升：物耗通常在化工生產(chǎn)可變成本中占到80%~90%，也是生產(chǎn)、工藝環(huán)節(jié)最為關注的領域。僅從物耗/收率角度出發(fā)，通常情況下會造局部優(yōu)化，但整體次優(yōu)情況的出現(xiàn)（例如過度提升收率可能造成能耗過高，導致整體效益次優(yōu)）。因此應該在收率提升工作中強調(diào)時效利潤（每小時利潤）的核心概念，同時基于生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的“大數(shù)據(jù)”建立神經(jīng)網(wǎng)絡模型，獲得重要控制參數(shù)的精確控制區(qū)間。通過裝置的綜合效益的優(yōu)化和過程控制，一般能提升收率0.5%~1%。

設備可靠性提升：提升設備可用性和安全性，并同時最小化設備的全生命周期成本。針對絕大多數(shù)我國企業(yè)的設備整體效能（OEE）現(xiàn)狀而言，通過OEE提升能夠獲得5%~10%的產(chǎn)量提升，對于邊利為正的產(chǎn)品能夠顯著增加利潤。

排產(chǎn)優(yōu)化：由于化工生產(chǎn)的復雜性和傳統(tǒng)業(yè)績考核方法的落后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)最優(yōu)生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)結果的效益偏差較大，但卻難以找到問題根源，無法量化各部門造成的效益漏損，因此需要利用優(yōu)化模型，對排產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)結果之間的效益偏差沿價值鏈進行層層分解，量化各部門所造成的效益漏損。一般來說，以綜合效益最大化為目標進行排產(chǎn)優(yōu)化可以為企業(yè)帶來1%的銷售額提升，是扭虧為盈的重要抓手之一。

績效管理：在已建立起端到端價值優(yōu)化體系的基礎上，企業(yè)需要進一步建立起實現(xiàn)效益層層分解、揭示差異原因的閉環(huán)業(yè)績回顧機制：利用優(yōu)化模型將實際與計劃利潤間的“價值差異”沿供產(chǎn)銷價值鏈層層分解，從而將責任量化落實到每個部門和車間，并與績效考核系統(tǒng)（KPI/KAI）清晰對應，為企業(yè)指明改善方向。同時與持續(xù)改進督辦系統(tǒng)結合，真正形成閉環(huán)正向反饋、持續(xù)提升的價值優(yōu)化體系，將前述的幾個提升抓手轉(zhuǎn)化為真金白銀的效益。

04卓越營銷：“從跑客戶到以大數(shù)據(jù)為基礎的精細化管理”
在嚴峻的行業(yè)形勢下，卓越營銷與銷售，尤其是系統(tǒng)的產(chǎn)品定價與營銷管理是提升利潤、捕捉價值的關鍵。在全球和中國的經(jīng)驗顯示，我國企業(yè)與國際領先企業(yè)之間在此方面的差距巨大。我國企業(yè)主要依靠傳統(tǒng)的“跑業(yè)務”的銷售模式，定價管理過于粗放，定價過程中跑冒滴漏現(xiàn)象嚴重（如：不合理的折扣、運費和合同條款等等），缺乏對產(chǎn)品定價進行細致的梳理和分析。

針對這些問題，精細化定價是能夠在短期內(nèi)快速見效的提升手段?？茖W的產(chǎn)品定價能夠使企業(yè)在短時間內(nèi)獲得高達1%~3%的利潤提升空間。因此，定價管理往往是見效最快、最適合在短期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造利潤與現(xiàn)金流的舉措。我國企業(yè)特別應該建立科學的定價管理機制，杜絕銷售中利潤的跑冒滴漏。

在定價管理取得一定成效的基礎上，企業(yè)應進一步推動卓越營銷與銷售體系的建設，建設卓越的產(chǎn)品管理、渠道管理、大客戶管理能力，并通過打造戰(zhàn)略營銷能力、推動產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和產(chǎn)銷研一體化的建設。精益的營銷銷售能力是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，但又是中國化工企業(yè)實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型、擺脫低端大宗化運營的必要能力，是中國化工企業(yè)在下一個5年必須完成的能力建設。

05重組與瘦身：“從社會責任到市場競爭”
由于許多中國大型化工企業(yè)的國企性質(zhì)，使得他們在參與市場競爭之外還擔負著重要的社會責任，為重組和瘦身增加了很大的難度。而且，許多國企的配套服務性公司對原國企依賴程度高，不能簡單采用“一刀切”的方式。從企業(yè)應從自身特點出發(fā)，系統(tǒng)梳理，并將資產(chǎn)和人員按照經(jīng)營性與非經(jīng)營性進行劃分，分別制定與發(fā)展要求相適應的戰(zhàn)略，實行拆分式管理。

若使瘦身之后的經(jīng)營性部分能夠獲得市場競爭力，并在優(yōu)勝劣汰的市場法則中生存下去，必須推動包括業(yè)務重組、資產(chǎn)優(yōu)化、產(chǎn)線優(yōu)化、人員重組、財務重組等五個方面的結構性優(yōu)化和調(diào)整。

1. 重組業(yè)務組合，打造持續(xù)競爭力

重組的重中之重是是對業(yè)務組合的梳理，要做到有進有退，建立持久的競爭力，企業(yè)必須聚焦回答以下幾個問題：

如何能夠優(yōu)化業(yè)務組合來保持可持續(xù)的價值創(chuàng)造？對于行業(yè)結構不看好，而且企業(yè)不具備相對競爭優(yōu)勢的業(yè)務，即使在現(xiàn)階段能夠產(chǎn)生邊際利潤或者經(jīng)濟業(yè)務規(guī)模，仍然應該果斷進行結構調(diào)整和資源優(yōu)化分配。

如何在日益激烈的市場競爭中保持產(chǎn)品的差異化？若要最大限度的追求產(chǎn)品差異化，僅依靠技術壁壘不具有可持續(xù)性，要重點關注能夠融合技術突破、行業(yè)認證與客戶依賴性的綜合性壁壘，通過引領市場需求獲取最大的價值。

如何在投資高、周期長、技術壁壘不穩(wěn)固的產(chǎn)品上獲得滿意的投資回報？應將投資回報時間作為重要篩選標準，對于資金需求高、產(chǎn)能規(guī)模大的產(chǎn)品采取非常謹慎的態(tài)度，充分考慮市場需求的轉(zhuǎn)移以及行業(yè)波動帶來的投資風險。

如何逐步培養(yǎng)自身核心競爭力，前瞻性地布局不同階段的產(chǎn)品組合？企業(yè)必須考慮如何系統(tǒng)化地部署公司未來不同時間階段的產(chǎn)品組合、以及相對應的業(yè)務運作模式和關鍵能力，把能力培養(yǎng)，體系建設而非盲目跟風投資擴廠作為企業(yè)管理工作的核心。

2. 對資產(chǎn)進行細化梳理，最大化非核心資產(chǎn)價值

大部分國企都有多個非主業(yè)的下屬企業(yè)或資產(chǎn)，在結構調(diào)整中需按考慮與主業(yè)相關度以及其自身的競爭力區(qū)別對待。企業(yè)應當對資產(chǎn)進行全面梳理，按經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)進行分類：

對于與企業(yè)核心業(yè)務最為相關、最能夠持續(xù)創(chuàng)造經(jīng)濟價值的經(jīng)營性資產(chǎn)，企業(yè)應當按照市場競爭規(guī)律，配置優(yōu)質(zhì)資源，提升資產(chǎn)運營能力和差異化程度以保持其競爭力；對于閑置生產(chǎn)性資產(chǎn)，可以通過設備改造、租賃等方式，增加其利用率，力爭盤活閑置資產(chǎn)。

對于非經(jīng)營性資產(chǎn)，比如企業(yè)下屬所有土地、物流等資產(chǎn)，需要進行全面梳理，通過市場化運作（自營或與第三方合作）提升盈利能力，或以轉(zhuǎn)讓、租賃等方式盤活閑置資產(chǎn)。

3. 精益化的產(chǎn)線管理，發(fā)現(xiàn)隱含漏損

國內(nèi)企業(yè)在進行產(chǎn)線評估時普遍使用平均成本作為指標，但是產(chǎn)線平均成本根本無法反映各產(chǎn)線間真實差異。因此企業(yè)應當對于不同產(chǎn)線按照實際的生產(chǎn)成本和效率進行細致的分析和系統(tǒng)性管理：對高效的產(chǎn)線應當配置更好的資源；對低效的產(chǎn)線則應降低投入甚至停產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)線結構優(yōu)化。

優(yōu)勢資源再分配：根據(jù)原料價格與價值鏈走向，把最具優(yōu)勢的資源分配給最具有結構性優(yōu)勢的價值鏈或生產(chǎn)線；同時，重組產(chǎn)線和產(chǎn)品的匹配，把高利潤產(chǎn)品集中在能耗較低的產(chǎn)線從而拉大各產(chǎn)線利潤差距。

調(diào)整產(chǎn)線結構與規(guī)模：強調(diào)精益化的產(chǎn)線調(diào)整，必須認識到不同產(chǎn)品的不同價值，需要基于邊利分布的分析，關停、合并負邊利產(chǎn)線，同時考慮與產(chǎn)線關聯(lián)的人員、檢修等固定成本，嚴格關停現(xiàn)金利潤為負的產(chǎn)線。其核心是需要通過對產(chǎn)品實際利潤的準確核算，停止負落袋利潤產(chǎn)品的生產(chǎn)來提升效益。

4. 通盤考慮，慎重決策，實現(xiàn)人員重組，解決冗員包袱

確定各部門人員合理配置，在此基礎上靈活運用傳統(tǒng)減員杠桿和內(nèi)部人員分流機制進行人員重組，實現(xiàn)人員精簡，加強企業(yè)活力和市場競爭力。

通過細化到崗位、部門的行業(yè)對標，結合產(chǎn)線與重組方案評估人員重組提升潛力，確定各部門合理的人員配置。

基于該配置制定人員的內(nèi)部分流機制，差異化產(chǎn)能及盤活的經(jīng)營性資產(chǎn)可以吸引部分內(nèi)部人員分流。

在人員內(nèi)部分流基礎上采用合理的傳統(tǒng)減員杠桿，明確“提前退休、內(nèi)退、待崗”等杠桿在不同職能、生產(chǎn)部門的適用人員范圍與財務影響，確定最佳組合方式以及減員可能性。同時建立科學的人員管理機制，保證人員合理配置的可持續(xù)性。

5. 統(tǒng)籌安排，推動財務重組

對于很多困難企業(yè)，由于投資失敗、歷史包袱等原因，財務負擔嚴重，但是這些企業(yè)在財務上還有一定的優(yōu)化空間。如能優(yōu)化應收賬款比例與周期、融資渠道結構、債務結構等相關問題，通過一攬子的財務重組工作，企業(yè)仍能夠進一步降低財務負擔并提升自身盈利能力。

06變壓力為動力，推動機制體制改革
在市場不斷發(fā)展的今天，國有企業(yè)的機制和體制在全面競爭的市場環(huán)境中與外企和民營企業(yè)競爭中已處于下風。反應速度慢、市場距離遠、人才留不住都是國有企業(yè)的通病。在全面實現(xiàn)結構性重組和能力轉(zhuǎn)型之外，國有化工企業(yè)還應積極探索機制體制改革與創(chuàng)新。

對于有競爭力的核心業(yè)務，企業(yè)應當積極尋求合作、兼并收購機會，通過資產(chǎn)收購的形式獲取先進技術、管理經(jīng)驗、資金及進軍全球市場的渠道。歐洲特種化工企業(yè)技術實力雄厚，但未來歐洲本地市場增速緩慢，通過并購整合、合資合作有可能迅速引進先進的生產(chǎn)理念、研發(fā)能力、環(huán)保技術、以及市場能力等，獲得跳躍性的增長。

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